Une bonne façon de retrouver du plaisir dans son travail, c’est de retrouver du sens à son action et d’adhérer à une vision partagée.
Dans un contexte de prolifération des peurs et des inquiétudes, l’entreprise a, ces derniers temps, cru bon de s’assigner l’objectif de redonner du bonheur aux salariés. On a même fini par normer le bonheur dans l’entreprise, avec un nombre incalculable d’indicateurs et de labels en tout genre. Or le bonheur n’est pas définissable (contrairement au malheur) et n’est de toute façon pas un état stable. Comme le dit la philosophe Julia de Funès, « le Chief Happiness Officer est un emploi fictif, car le bonheur en soi est déjà une fiction ! ». On entre dans l’ère du bonheurisme. Une bonne façon de rendre l’employé malheureux, c’est même justement de prétendre s’occuper de son bonheur. Faire du bonheur une condition pour être performant est une hérésie ; ce n’est qu’une instrumentalisation de la performance. C’est au contraire en aidant les salariés à être plus performants que l’on contribuera à leur bonheur.
En parallèle, une autre dérive dans le monde du travail a fait basculer le principe de précaution et de responsabilité vers une idéologie précautionniste qui aurait plutôt tendance à empêcher tout libre arbitre et toute autonomie. On s’agite alors dans les process et les procédures ; on procédurise tout ; il y a des normes comportementales ; l’intelligence humaine se robotise. Quand la règle de précaution devient un principe idéologique opposable à toute action, cela engendre l’immobilisme, et donc le mal-être au travail.
Dans l’entreprise, il faut à la fois valoriser l’action véritable et replacer le salarié en acteur libre. Être libre, ce n’est pas s’affranchir de tout : c’est devenir la cause de l’effet que l’on souhaite produire ; c’est savoir et comprendre ce que l’on fait. Le sens, la raison d’être, sont ainsi les clés du bien-être au travail.
Comme le dit l’essayiste Nicolas Bouzou, auteur avec Julia de Funès de l’ouvrage La Comédie (in)humaine, « les salariés veulent de bons salaires, de l’autonomie et du sens et on leur donne un babyfoot et des cours de yoga ! Il faut sortir de cette notion de bonheur, car le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le bonheur. Le rôle de l’entreprise, c’est d’apporter de l’épanouissement au travail, ce qui est complètement différent ». La bonne autorité est celle qui montre le chemin et tire les gens vers le haut.
Les fondements de la stratégie de marque employeur se trouvent donc dans la plateforme de marque (pour autant que celle-ci soit bien conçue). Si les valeurs, l’ambition, la raison d’être, le sens, sont clairement partagés en interne, alors chacun saura comment agir, quelles initiatives prendre, et trouvera sa place d’autant plus naturellement.
La raison d’être (familière chez les anglo-saxons sous le terme de purpose) permet de donner du sens à l’action en définissant la contribution que l’entreprise apporte d’une manière spécifique à toutes ses parties prenantes. Martin Richer (Management & RSE), dans son propos sur La raison d’être, un objet managérial disruptif, défend aussi l’idée qu’on ne peut pas parler de stratégie d’entreprise et réfléchir au futur si on ne dit pas d’abord quelle est la vocation de l’entreprise. Il s’agit alors de formuler un projet qui vient de l’intérieur de l’organisation, une volonté stratégique issue de la vision de l’entrepreneur, du chef d’entreprise et au-delà, du corps social qui s’y reconnaît.
Le principe de brand thinking défendu par Yuma, cabinet d’experts en développement de marque, est justement le moyen de replacer la marque au cœur de la stratégie, d’impulser un sens à l’action et redonner de la cohérence à l’ensemble. Déployer un management par la marque, c’est faire de la marque le fil directeur de la gouvernance, le moteur de la transformation et de l’action, l’outil d’alignement stratégique, à la fois entre l’interne et l’externe, le business et la communication, les origines et l’avenir. Une marque puissante, c’est un sentiment d’appartenance fort, un engagement partagé vers un but commun.
